29-11-1998 Column 14: Business Proces Redesign (3)

Vandaag de productiviteit, het fenomeen "Lage Lonenlanden", de procesbeheersing en kort op de markt sturen.

De (te lage) productiviteit
Geregeld praat men over de productiviteit en hoe die jaarlijks moet stijgen. Essentieel is echter het analyseren van de factoren binnen het productieproces, die een rol spelen bij het verhogen van de productiviteit. Men moet bereid zijn alle middelen te baat te brengen, die groei bewerkstelligen. Ook door verandering van de bedrijfsprocessen als dat nodig is. Juist die bereidheid ontbreekt nogal eens. Binnen onze maatschappij van compromis en consensus is dit vaak een station te ver. Lang niet alle bedrijfsmiddelen worden optimaal ingezet, omdat dit voor de onderneming en zijn werknemers ernstige gevolgen kan hebben. Het gaat ook niet over een te lage productiviteit, maar eerder over een gebrek aan bereidheid diepgaande strategische beslissingen te nemen. Het is dus een managementprobleem en geen productiviteitsprobleem.

Lage Lonenlanden
Wie las niet in de pers, dat bepaalde producten niet meer concurrerend zijn, als we volgens onze waarden en normen moeten produceren. Breng die productie dan maar naar Lage Lonenlanden. Opnieuw ontbreekt hier het ondernemerschap. Toen men begin van de jaren '90 productie naar Polen en Hongarije bracht, verwachtte men op door ons voorgeschreven inefficiŽnte wijze geproduceerde producten . Die landen gebruikten daarvoor de productie-capaciteit, die zij nodig hadden voor de opbouw van hun eigen economische infrastructuur. Binnen korte tijd had men echter in de gaten, dat deze productiecapaciteit op de internationale markt veel meer geld waard was en gingen ook daar de prijzen omhoog. Een simpel gevolg van het marktmechanisme. Zoiets heeft dan ook alleen zin als de relatie tussen de Lage Lonenlanden en de landen van uitbesteding niet erg intensief is. Soms blijkt zelfs dat een licentiesamenwerking voor productie tot vreemde marktsituaties kan leiden. De prijselasticiteit kan dan om uitbreiding van de capaciteit vragen, doch alleen als het product als 100% derde wereldproduct op de markt wordt gebracht. Directe concurrentie met het oorspronkelijk product van het bedrijf dat de licentieproductie was opgestart. Dat was dus echt niet de bedoeling. Men kan dus beter de bedrijfsprocessen goed bekijken en re-engineeren door middel van de nieuwste technologie. Dat vereist moed! Het co-maker-schap heeft gespecialiseerde bedrijven opgeleverd in de metaal-bewerking. Er ontstonden bedrijven, die 24 uur op 24 uur, 7 dagen per week produceerden op de nieuwste bewerkingsmachines volgens de scherpste milieueisen. Een machinefabriek wil echter alle disciplines zelf in huis hebben. Van kantoorgebouw tot fabriek met alle afdelingen die erbij horen. Zo zien wij nu in de pers de discussie over de noodzaak de machine- en scheepsbouw van "De Schelde" te redden. Een verhaal, dat wij al talloze malen hoorden. De oplossing is om in een groter verband in Nederland tot grootscheepse herstructurering van de metaalindustrie in al zijn geledingen over te gaan. Met gebruik van moderne ERP (enterprise resource planning) methodieken leidt dit tot efficiŽntere regionale productiebedrijven voor het maken van componenten, die vervolgens in assemblagebedrijven worden samengebouwd. De besparingen zijn gigantisch en bovenal blijvend en zijn een positievere oplossing dan het wegbrengen van productie-eenheden. Het vraagt echter moed inventiviteit en creativiteit!

Procesbeheersing
Als gezegd, procesbeheersing wordt nagestreefd, maar in de praktijk is het de vraag of het proces niet eerst moet worden geanalyseerd en ingrijpend gemoderniseerd. Misschien zijn er processen, die we helemaal niet zouden moeten willen beheersen, omdat het baanbrekend anders en meer eigentijds moet!

Kort op de markt sturen
Vanwege de snelle wijze van communiceren is men snel op de hoogte van de marktsituatie. Best aardig om snel op de hoogte te zijn van ontwikkelingen, maar erop anticiperen is wat moeilijker. Toen een aantal maanden geleden de AziŽ-crisis losbrak, was het slechts een kwestie van afwachten tot de eerste profeten in eigen land zouden opstaan, die ons een terugval in onze eigen economisch groei zou voorspellen. In zo'n geval gaat het erom dat men gehoord dus is heel snel iedereen op de hoogte. Als gewaarschuwd manager worden we meteen voorzichtig en bladeren eens kritisch door ons budget, schrappen hier en daar een postje of vinden het nu toch gewettigd om die uitgestelde reorganisatie maar eens uit te voeren voordat het nog slechter gaat. Ons streven naar "Shareholder Value" maakt, dat menig manager in de boardroom met een oog naar de AEX op teletekst kijkt. Een begrip, dat een aantal jaren geleden niemand kende, maar nu het schrikbeeld vormt van menig manager. Dit komt moedig management niet echt ten goede. Immers de brenger van de slechte boodschap had traditioneel niet veel goeds te verwachten.

Noot: In 1994 (10e jaargang, nr. 6) en 1995 (11e jaargang, nr. 1) heb ik in het maandblad Kwaliteit in Bedrijf een paar artikelen gepubliceerd over BPR. Nu wordt de inhoud van deze artikelen nog eens behandeld gezien vanuit de verhoudingen in 1998. Als u prijs stelt op het originele artikel dan wordt dit u op verzoek per E-mail toegestuurd.

© TW 2001