13-12-1998 Column 16: Business Proces Redesign (5)

BPR kan het antwoord zijn op tal van gewijzigde marktomstandigheden, zoals:

  1. Toenemend initiatief van en hogere eisen door de klanten,
  2. Versterkte concurrentie veroorzaakt door het liberaliseren van de markten,
  3. Steeds snellere veranderingen door het invoeren van nieuwe technologie en methoden, maar ook door versterkt gebruik van de nieuwe media.

In de afgelopen 200 jaar zijn ondernemingen en organisaties gesticht volgens de opvattingen die Adam Smith had ontwikkeld over de ondernemingsgewijze productie.
Vanwege de sterk hiŽrarchieke opbouw van de organisatie volgens zijn principes is er voor zelfstandigheid op uitvoerend niveau geen plaats. Mondigheid wordt nauwelijks gewaardeerd en bereidheid tot luisteren naar lagere uitvoerenden is uitzonderlijk. Ondernemingsplannen worden op managementniveau opgesteld volgens uitgangspunten, die alleen het management kent en die lageren in de organisatie niets lijken aan te gaan. Tegenwoordig is het nauwelijks mogelijk iets te presteren zonder dat men grote groepen bij het beslisproces, dat aan iedere actie vooraf gaat, heeft betrokken.
Waar het vroeger noodzakelijk was het bedrijfsproces in "enkelvoudige"deeltaken op te delen, komt men nu tot het inzicht dat verantwoordelijkheid dragen in onze moderne tijd met IT-hulpmiddelen de individuele productie ten goede komt. Het appelleert aan het meedenken en het ondernemen van het individu. Binnen bedrijfsdeelprocessen wordt het gebruikelijk overzichtelijke samenhangende activiteiten bij een te voegen voor een taakgroep. Het accent verschuift van opdelen van "enkelvoudige" taken naar het integreren van taken tot samenhangende (deel-)processen en het ligt duidelijk niet meer op taken, mensen en structuren. Het is ook zeer aannemelijk, dat juist het mondiger worden van de medewerkers en de daaruit voortvloeiende dialoog tussen werkgevers en werknemers zeer sterk bijgedragen heeft tot de voorspoedige ontwikkeling van onze economie in de laatste jaren.
Het industriŽle model volgens Smith kenmerkte zich door enkelvoudige taken, die weinig individuele vaardigheden vereisten, als deel van gecompliceerde processen. Het BPR-model gaat uit van een eenvoudig prestatiegericht proces, samengesteld uit meervoudige taken. Omdat nu grotere groepen binnen het bedrijf als team aan de gang gaan, kan de organisatie platter worden en worden de beslissingen niet meer van het werk gescheiden, maar zijn er een deel van. Dit is een zichzelf versterkende ontwikkeling. Door het wegvallen van overbodig geworden tussenlagen, worden de overheadkosten sterk gereduceerd. Omdat men niet meer van uur tot uur en van daag tot dag gestuurd wordt via enkelvoudige taken voelen de medewerkers zich directer bij de resultaten betrokken. Een ander voordeel is dat meervoudige taken niet alleen volgtijdelijk maar ook simultaan kunnen worden uitgevoerd op de plaatsen waar dit zinnig en maximaal productief is. Dit betekent dat productie best op verschillende locaties kan plaatsvinden, omdat men bezig is aan duidelijk deelproducties. Logistiek worden dan later de deelproducten op een assemblagebouwplaats weer bij elkaar gebracht. Productietechnisch betekent dit dat bij (voldoende) productievolume de productiekosten per eenheid sterk kunnen dalen. Immer de medewerkers beheersen het proces tot in de kleinste details. Als zij mogelijkheden tot verbetering zien, ligt het initiatief bij hen om voorstellen te doen tot verbetering en deze verbetering bij akkoord later zelf aan te brengen. Dat bevordert de projectmatige voortgang, terwijl het tevens de kans op tussentijdse wijzigingen beperkt. Deze werkwijze betekent het einde van de functionele massamarktbenadering. In zijn algemeenheid zullen tal van afdelingen, divisies en business-units hun bestaansrecht verliezen. Enerzijds betekent dit een verlies aan arbeidsplaatsen, anderzijds ontstaan weer andere arbeidsplaatsen vanwege de schaalvergroting.
In feite komt het erop neer dat de markt ons eisen stelt, die ons voor de keuze stellen om te kostbare productie van goederen te staken en naar lage lonenlanden te brengen, of via BPR-methodieken tot betere en efficiŽntere productiebesturing te komen. Gelukkig helpt de Informatie Technologie ons daarbij een handje om een passend antwoord te geven.
BPR is dus absoluut gťťn gewone reorganisatie of een herstructurering of het reduceren van capaciteiten, maar wel een stuurmiddel om meer te produceren met minder mensen en dus niet om minder goederen te produceren met minder mensen.
Het constateren van het feit, dat het produceren van sommige goederen vanwege onze loonstructuur niet meer haalbaar zou zijn, heeft dus niets te maken met de organisatiestructuren, maar zit in het niet logisch definiŽren van de processtructuren. Kiezen wij voor het loslaten van de overmatig hiŽrarchische structuren, dan grijpt dit onmiddellijk in op begrippen als schaaleconomie, arbeid en hiŽrarchie. BPR is dus niet een middel voor alle kwalen, maar door het veranderen, verbeteren en herstructureren, of zelfs vervangen ervan, opent het nieuwe horizonten. De toepassing van BPR wordt sterk vereenvoudigd door ede uitstekende ERP (enterprise resource planning-) programma's, die re inmiddels op de markt zijn.

Noot: In 1994 (10e jaargang, nr. 6) en 1995 (11e jaargang, nr. 1) heb ik in het maandblad Kwaliteit in Bedrijf een paar artikelen gepubliceerd over BPR. Nu wordt de inhoud van deze artikelen nog eens behandeld gezien vanuit de verhoudingen in 1998. Als u prijs stelt op het originele artikel dan wordt dit u op verzoek per E-mail toegestuurd.

© TW 2001