20-12-1998 Column 17: Business Proces Redesign (6)

De principes van BPR zijn:

Te re-engineeren processen hebben een start- en eindpunt.
Dit betekent dat processen zorgvuldig worden geanalyseerd en vervolgens van het begin tot het eind worden beschreven. Dit vormt meteen de basis van het vaststellen van de opgaven, die aan de meervoudige taakgroepen moeten worden gesteld.
De klant betaalt, dus moeten zijn wensen en verlangens bevredigd worden.
Een kreet, die logischer klinkt dan soms in de praktijk wordt uitgevoerd. Immers hoe vaak wordt niet op hoge toon vastgesteld, dat men de klant wel zal vertellen wat goed voor hem is. BPR wil heel zorgvuldig in dialoog vooraf bepalen, hoe en op welke wijze de belangen van de klant het best gediend zullen zijn.
Individuele prestaties zijn herkenbaar en van belang.
Deze stelling is niet alleen van belang voor het ego van de individuele werknemer, hij is ook belangrijk in het kader van de kwaliteitsbewaking binnen het proces en in het verlengde daarvan voor de persoonlijke waardering van de werknemers.
Er wordt beloond op basis van toegevoegde waarde.
Ofschoon met name in de ICT-wereld vaak een omzetdoelstelling op basis van de toegevoegde waarde wordt vastgesteld, is deze methodiek bepaald niet zo algemeen ingevoerd in ons bedrijfsleven. In sommige branches wordt dit idee zelfs categorisch van de hand gewezen. Ook de consequentie waarin men zo'n beloningsstructuur doorvoert is aan variatie onderhevig. Soms voert men de variabele beloning ongelimiteerd door, dan weer is er een limiet aangebracht.
Variabele beloning kan echter een goed werkend middel zijn om flexibel qua personeelskosten om te gaan met conjunctuurschommelingen, omdat productiviteitsstijgingen altijd wel worden doorgevoerd door middel van CAO verhogingen in het loongebouw, maar conjuncturele of andere productiviteitsdalingen nooit (althans tot nu toe bij 100% vooraf vastgestelde beloning).
Lidmaatschap van een team betekent samen slagen of samen falen!
Binnen de meervoudige takengroepen is men steeds per groep verantwoordelijk voor het resultaat binnen het deelproces waar men aan werkt. Dit schept een collectief verantwoordelijkheidsgevoel. Het is als de teamgeest binnen een winnend team, waarin afzeggen of minder functioneren gewoon niet kan, omdat je je maten in de steek laat. Hoe meer men van elkaars prestaties afhankelijk is, hoe duidelijker de sociale controle wordt op ongewenst gedrag.
Constant leren is een onderdeel van de dagelijkse taak.
Groepsleren dus. Vaak spreekt men bij serieproductie over het noodzakelijke leerproces. Door de herhaling worden handelingen meer routinematig. In het geval van BPR is er echter sprake van het voordurend leren beter en effectiever samen te werken. Als het goed wordt doorgevoerd, zal men zich binnen de organisatie ook beter op zijn gemak voelen.
Structuren met inzet van nieuwe technologie worden doorbroken.
Waar voorheen alle initiatieven voor de inzet van nieuwe technologie exclusief binnen research lagen, bestaat nu de mogelijkheid ook vanaf "de vloer" impulsen te geven voor het gebruik van nieuwe technologie of tenminste de kans te hebben om een zinvolle dialoog op te starten. Niet alleen top-down maar ook een bottom-up dialoog.

Kenmerkende veranderingen na het toepassen van BPR zijn:
Na analyse en omschrijving van de bedrijfsprocessen worden per proces competente procesteams benoemd, waaraan vastgestelde, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden gedelegeerd. Daarbinnen worden activiteiten getoetst aan de algemene doelstellingen en samengesmeed tot een proces van ontstaan van toegevoegde waarde. Men overziet de procesgang van grondstof tot eindproduct. Een team ontleent zijn bestaansrecht aan het karakter van het werk, dat moet worden uitgevoerd. Functionele afdelingen worden dus procesteams. Er blijven weinig routinematige of ongeschoolde taken over. De teams zijn collectief verantwoordelijk voor het procesresultaat. De meervoudige taken vervullen functies binnen het proces. Die kunnen grensoverschrijdend zijn(door interne of externe integratie scheidingen tussen afdelingen, werkmaatschappijen of zelfs ondernemingen te overbruggen). Het eindresultaat specificeert een gedetailleerde kennis van de behoeften van de markt en men is ervoor verantwoordelijk. Voor de medewerkers verandert de acceptatie van een foutenmarge (een mens mag fouten maken) in een verwachting, dat alles meteen correct gebeurt. Dit stelt andere eisen aan de vaardigheden en het denkproces van de teamleden, dan het gespecialiseerde meervoudig herhalen van enkelvoudige taken bij assemblagewerk zonder enig zicht op het eindproduct. De taakinhoud verandert van enkelvoudig naar meervoudig met een bredere gecompliceerdere omvang.

Noot: In 1994 (10e jaargang, nr. 6) en 1995 (11e jaargang, nr. 1) heb ik in het maandblad Kwaliteit in Bedrijf een paar artikelen gepubliceerd over BPR. Nu wordt de inhoud van deze artikelen nog eens behandeld gezien vanuit de verhoudingen in 1998. Als u prijs stelt op het originele artikel dan wordt dit u op verzoek per E-mail toegestuurd.

© TW 2001