27-12-1998 Column 18: Business Proces Redesign (7)

Verdere kenmerkende veranderingen na het toepassen van BPR zijn:

De taakstelling wijzigt van "gecontroleerde" naar "geautoriseerde".
Stond vroeger eerbiediging van de regels centraal, nu moet men binnen de missie en visie eigen regels maken om het productieproces zo goed mogelijk te realiseren. Zelf denken, handelen, oordelen en beslissingen nemen, betekent zelfsturend zijn. Men zoekt daarom mensen, die op de werkplek hun taak zelfstandig kunnen uitvoeren en daar hun arbeidsbevrediging aan ontlenen. Daarbij gaan karakter, motivatie, discipline en aspecten als klantgerichtheid naast opleiding, training en vaardigheden een belangrijke rol spelen.
De normen en waarden verschuiven van activiteit naar resultaat en van beschermend naar productief.
De normen en waarden zijn traditioneel gebaseerd op een cultuur van gefragmenteerde taken, waarvan de economische waarde bekend is. Door meten en controle van "verleden" prestaties bepaalt men binnen de hiėrarchie of het werk overeenkomstig de eisen is verricht en wat daarvoor de beloning is.
Na BPR legt men een relatie tussen inspanning en opbrengst en beloont op basis van de objectief gemeten toegevoegde waarde de prestatie. Het automatisme, dat de beloning per jaar minimaal gelijk is en gecorrigeerd wordt voor inflatie, gaat niet meer op! Het basisbetalingspatroon wordt vlak en buitengewone prestaties worden via een bonus beloond en leveren geen permanente verwerking in het loon of salaris meer op. De relatie met dienstjaren rang of leeftijd valt weg. Hetzelfde geldt voor de aanwezigheidspremie. Functiebeloning past niet meer en daarmee verdwijnen ook de begrippen dienstjaren, rang en aanwezigheidspremie. Promotie wordt gekoppeld aan de individuele capaciteiten. Prestatiegericht belonen vraagt om een objectief management beheers systeem om de productiviteit en de creativiteit van de medewerkers te volgen. Alleen het realiseren van zo hoog mogelijke toegevoegde waarde tegen de juiste kostprijs stelt arbeidsplaatsen veilig.
De managementstijl wijzigt van toezichthoudend naar coaching.
Met zelfsturende teams heeft de onderneming geen bazen meer nodig, maar coaches. Het toezichthouden op, verdelen en controleren van het werk valt weg. Coach zijn betekent verantwoordelijk zijn voor de ontwikkeling van de kennis en vaardigheden van de medewerkers, zodat zij hun toegevoegde waarde kunnen leveren. Een teamcoach bewaakt de intermenselijke verhoudingen en de teamgeest en kan wel 30 medewerkers coachen (span of control is traditioneel 7-8).
De organisatiestructuur gaat van hiėrarchisch naar plat.
Als het proces de taak wordt van het team, wordt het management van dat proces een deel van haar taak. Beslissingen en problemen tussen afdelingen, die voorheen de onderwerpen waren op overlegvergaderingen, worden nu zelfstandig opgelost gedurende de normale taakuitvoering. Dat kan, nu het werk is georganiseerd rondom de processen en de teams, die ze uitvoeren. De controle ligt nu immers bij de mensen, die in het team het toegewezen proces beheren. In dat kader communiceert men met wie dan ook, die een bijdrage kan geven aan het goede verloop van het proces. Men werkt vrij autonoom in een sfeer van gelijkheid. Het aantal leidinggevende niveaus en stafafdelingen neemt dus af, terwijl verschillende taken op een andere plaats zullen samengebracht en verricht. Voor de stafafdelingen geldt verder, dat een onderscheid kan worden gemaakt tussen echte stafactiviteiten en serviceactiviteiten, die intern of extern kunnen worden uitbesteed.
Topmanagement verandert van administratief naar waar leiderschap.
De topmanager overziet de processen, die plaatsvinden, en hoe teams die beheren. Hij speelt een rol bij het verbeteren ervan en het motiveren van de teams. Omdat de lijnen nu op lagere niveaus samenkomen, heeft hij behoefte aan een sturend concept om hem in staat te stellen de gemaakte afspraken met betrekking tot strategie en doelstellingen te beheren en te controleren. Omdat het evenwicht tussen verantwoor-delijkheden, bevoegdheden, bekwaamheden en aansprakelijkheden een belangrijke rol speelt bij spanningen tussen korte-en lange termijndoelstellingen, moet de top-manager van minuut tot minuut over de noodzakelijke bedrijfsinformatie beschikken. Een adequaat organisatie beheers systeem is het instrument om hem in staat te stellen die verantwoordelijkheid te dragen.

Met een duidelijke omschrijving van BPR (Hammer en Champy, Tom Peters) in de hand, is het goed nog eens de organisatie volgens "Adam Smith en Henry Ford" op zijn tekortkomingen te beschouwen. De volgende week zullen wij dan ook ingaan op de "Nadelen van de functionele organisatie".

Noot: In 1994 (10e jaargang, nr. 6) en 1995 (11e jaargang, nr. 1) heb ik in het maandblad Kwaliteit in Bedrijf een paar artikelen gepubliceerd over BPR. Nu wordt de inhoud van deze artikelen nog eens behandeld gezien vanuit de verhoudingen in 1998. Als u prijs stelt op het originele artikel dan wordt dit u op verzoek per E-mail toegestuurd.

© TW 2001