10-01-99 Column 20: Business Proces Redesign (9)

Hoe herken je processen, die moeten worden gere-engineered?

Als het misgaat in een organisatie is het logisch, dat er op allerlei plaatsen wrijvingen of problemen optreden waar je bij zorgvuldige analyse een patroon in kunt ontdekken.
Zo kan het voorkomen, dat er sprake is van een overmatige uitwisseling van informatie, die nodig is omdat men voortdurend de afdelingsgrenzen en daarmee de bevoegdheden binnen afdelingen overschrijdt. Het gevolg is, dat veel functionarissen op beleidsniveau betrokken zijn in beslisprocessen, die bij een natuurlijk bedrijfsproces gewoon zouden liggen op het operationele niveau. Het natuurlijk proces wordt verbrokkeld in allerlei kleine tussenstadia, die leiden tot een afbraak in de besluitvaardigheid. Op zich dragen zij zelfs bij tot een belangrijke stijging van de bedrijfs-overhead, omdat er veel meer mensen nodig zijn om simpele handelingen te verrichten en/of te co÷rdineren. In de politiek ziet men dat besluitvorming meer gebaseerd is op het in hapklare brokken opdelen van grote vraagstukken (operationeel beslissen), dan op strategisch beslissen. Vervolgens wordt in dit proces deeltje voor deeltje besproken en opgelost. Helaas is het vaak zo, dat daarmee wel een positieve indruk ontstaat over de besluitkracht, maar deze eigenlijk schone schijn is, omdat er in de ontwikkelde positieve sfeer wezenlijk vragen onbeantwoord blijven.
Een ander optredend probleem is, dat men moeite heeft met de onzekerheden, die het ondernemen met zich meebrengt en daarom zekerheden gaat inbouwen. Zoals men in de wiskunde kan zien, betekent het inbouwen van foutmarges, die dan gestapeld worden absoluut niet dat het eindresultaat ook binnen de gewenste veiligheidsmarges komt te liggen, in tegendeel! Het aanhouden buffervoorraden en reserves inbouwen, leidt binnen veel processen tot totaal onverwachte ontsporingen, die vervolgens met veel moeite kunnen worden gevonden en verholpen.
Omdat men de hiervoor gesignaleerde situaties zo vaak tegenkomt, gaat men er zich tegen wapenen door extra veel en intensief te controleren. Soms door gecompliceerde procedures te beschrijven en door het in detail vastleggen van bevoegdheden op de diverse niveaus. Op die manier verlamt men de betrokkenheid van medewerkers en verliest men snel de motivatie. Kortom een goed bedoelde actie levert geen toegevoegde waarde op maar fragmenteert in overdreven mate alle activiteiten binnen een organisatie.
Op die manier ontstaan dan weer tal van klachten over een te trage voortgang, dan wel een grote hoeveelheid (overdrachts-) fouten in het bedrijfsproces. Het gevolg is, dat men zich moet buigen over het herstel van fouten en mogelijke aanpassingen in het proces. Omdat men hier onevenredig veel tijd aan moet besteden, is de conclusie logischerwijs, dat er onvoldoende controle en terugkoppeling van informatiestromen zou bestaan voor de belanghebbenden. Uiteraard is dat helemaal niet het geval, maar hebben binnen het bedrijfsproces de kleinste oorzaken de grootste gevolgen. De procedures zijn veelal gebaseerd op de formele organisatie, terwijl men in de informele structuur anders werkt. Iets dat men binnen ISO-certificering niet altijd duidelijk verankerd heeft liggen, indien men niet met een goed ERP( enterprise resource planning) programma werkt, of de managementinformatie onvoldoende is of te laat beschikbaar komt. De procedures leven niet en liggen vast in procedureboeken, die in een kast worden opgeborgen tot de volgende audit, waarbij dan wordt vastgesteld, dat de procedures in de praktijk niet werken, omdat de informele organisatie zo haar eigen opvattingen en oplossingen heeft voor de praktijkproblemen. Om die eigenzinnigheid van organisaties het hoofd te bieden, worden uitzonderingen en speciale gevallen ge´dentificeerd, die om speciale(extra) aandacht vragen, dus opnieuw kosten opleveren en mensen de handen binden.
Dit zichzelf versterkend proces is de oorzaak van verminderde concurrentiekracht van een onderneming, waarbij men vaststelt dat bepaalde productieprocessen in onze economie niet meer efficiŰnt kunnen worden uitgevoerd.
Het is waar dat een organisatie een bepaalde kritische massa moet hebben (een mensbezetting van succeskritische bedrijfsposten). In de praktijk wordt met deze gedachte gemarchandeerd door het gebruik van matrix organisaties, die ten opzichte van bepaalde lijnbevoegdheden onduidelijk kunnen scheppen en zo aanleiding geven tot problemen.
Het is zinnig om van een denkmodel uit te gaan, dat ontstaat door bedrijfsfunctionarissen hardop te laten denken over het ideale plaatje voor de organisatie over 10 jaar. Geld speelt geen rol! Niet ten aanzien van menen, maar ook niet ten aanzien van infrastructuur en productiemiddelen. Heeft men het ideale plaatje te pakken, vraag dan om terugkoppeling naar de huidige situatie en probeer voor de dan ontstane marsroute een implementatieplan te ontwerpen. Mijn weddenschap is dat er bij veel managers een wereld van mogelijkheden geopend wordt.

Noot: In 1994 (10e jaargang, nr. 6) en 1995 (11e jaargang, nr. 1) heb ik in het maandblad Kwaliteit in Bedrijf een paar artikelen gepubliceerd over BPR. Nu wordt de inhoud van deze artikelen nog eens behandeld gezien vanuit de verhoudingen in 1998. Als u prijs stelt op het originele artikel dan wordt dit u op verzoek per E-mail toegestuurd.

© TW 2001