31-01-99 Column 23: Integriteit

Een leider moet je kunnen vertrouwen. Dat kan als de leider eerlijk en vastberaden streeft naar het behalen van een gemeenschappelijk en verantwoord doel en daarvoor na inspraak een vaste koers voor afspreekt.
Dus als de leider zich integer presenteert.
Simpel gezegd, maar het begin van een diepgaande discussie of de bron van veel ergernis.
Geen vertrouwen betekent het einde van alle zekerheid. Hoe zal men op de gebeurtenissen van alle dag zal reageren.
Dit leidt vrijwel meteen als reactie tot geforceerd handelen. Men geeft zich niet meer bloot. Meningen worden bedekt kenbaar gemaakt en verpakt of cynisch en sarcastisch gepresenteerd. Er wordt liever gemanipuleerd dan openlijk een mening gegeven.
Dat kost een hoop extra energie. Zonde want die komt niet meer aan gemeenschappelijke doelen ten goede.
Als de integriteit verloren gaat, kan je ook meteen vergeten dat je de mensen nog kunt stimuleren en richten op het realiseren van gezamenlijke doelstellingen. Met andere woorden de motivatie, een gevoel, dat iedereen behoort te hebben, verdwijnt. Hoe beter een leider in staat is de doelstellingen aan de groep duidelijk te maken, hoe sterker de groepsmotivatie zal worden. Dat is dan in onze ogen een goede leider.
Leider zijn, is niet zo maar een "act" of een aangeleerd kunstje. Het ontstaat alleen maar als de leider en de volgelingen een gevoel delen waarbij ze op elkaar kunnen vertrouwen.
Voor gemotiveerde medewerkers zijn het samenwerkingsklimaat en de competentie, de kennis en de aantoonbare ervaring van groot belang. Ook eerlijkheid, creativiteit en inventiviteit scoren ook hoog.
Er is in de afgelopen jaren nogal wat veranderd voor het management. Hun machtsbasis is compleet veranderd. Vroeger werd de hiërarchieke ladder beklommen met behulp van een flinke dosis autoriteit, soms zelfs de arrogantie, die voortkwam uit een academische studie. Nu is het gebruik van ongebreidelde autoriteit dodelijk voor het management. Dat betekent dat een manager meer een voorbeeldfunctie vervult en minder de beheerder, de regent moet spelen. Leiderschap, het er zijn met autoriteit alleen is niet voldoende. Echte leiders steken de handen uit de mouwen. Zij zijn "Playing Captains" geworden. Leiders, die in beslissende situaties de taken verdelen onder het motto ik coördineer, dus hoef zelf niets te doen passen niet meer in onze cultuur.
Managers waar de medewerkers op kunnen rekenen, doen wat ze zeggen. Het zijn "Geen woorden maar daden" mensen.
Er over praten is een stuk makkelijker dan je verhalen waarmaken, dus blijft men nogal eens hangen in de "peptalk".
Geloof in het eigen product helpt ook een aardig handje bij het realiseren van successen en het opbouwen van integriteit. Een integere manager is dan ook ten volle betrokken bij zijn producten en diensten en zou zich kapot schamen als hij iets over het hoofd zou hebben gezien, dat de kwaliteit zou kunnen schaden.
Een integere manager heeft een gunstig zelfbeeld en een "prettig" beeld van zijn omgeving. Als hij niet goed in zijn vel zit, krijgt hij de neiging dit op zijn omgeving te projecteren. Dan krijgt de wereld om hem heen de schuld van alle rampspoed, die hij op zijn weg aantreft. Dit leidt tot gedachtenspinsels, die kant noch wal raken. Soms tot sluwe boerenslimheid ten koste van anderen. Iemand, die bij voortduring niet in staat is zijn eigen verwachtingen waar te maken en denkt daarvoor de boze wereld verantwoordelijk te kunnen stellen, moet de moed eens opbrengen zijn eigen sterkte-zwakte analyse te maken. Valt die niet prettig uit, dan is dat misschien het moment om het leven een andere wending te geven en te gaan stoppen waarmee men bezig is. Prettig voor jezelf, je familie en je omgeving. Het is bovenal de eerste moedige daad, die hoe ingrijpend ook, respect en waardering zal opleveren.
De volharding is een gewaardeerd goed, maar koppige volharding tegen beter weten is dwaasheid en funest voor de ontwikkeling van je eigen integriteit.
Waarom ziet men de een als integer en de ander niet?
Aan alles zit een begin en een einde.
Iemand, die geloof heeft in eigen kunnen en dat geloof over weet te brengen op anderen, inspireert en motiveert.
Hij geeft het voorbeeld in toewijding en plichtsbesef. Dat gaat iets verder dan de simpele vraag: "Heeft u een 9-5 mentaliteit" Een vraag die door bijna iedereen negatief beantwoord wordt.
De eerste de beste controlevraag die je stelt, etaleert deze mensen zo ongeveer als in het sprookje van "De nieuwe kleren van de keizer".
Soms is de bezieling die je bij een echte leider aantreft een soort religie van kracht en waarheid. Hun overtuiging en hun missie geeft hun de zekerheid om anderen de kracht te geven ook in het ondernemingsdoel te geloven. Ze weten dat ze voor een goede zaak bezig zijn, waarvoor opofferingen nodig en gerechtvaardigd zijn. Men moet een duidelijk beeld van de toekomst hebben. Hebben de medewerkers dat ook, dan is het prettig werken aan het gemeenschappelijk doel.
Soms wordt die blik tegenwoordig aardig overschaduwd door het begrip "shareholders-value ". Één oog op de beurskoers op teletekst, de andere op de strategie en de korte termijn beurskoers prevaleert. Zo'n gedrag vreet aan de persoonlijke en de bedrijfsintegriteit en sticht verwarring. Het begin van virtuele realiteit, waarin waarheid niet het grootste goed is en marketing communicatie de plaats heeft ingenomen van echte integriteit.

© TW 2001