28-03-99 Column 29: Overtuigingskracht en het winnen of verliezen van geschillen

Dagelijks komen we in situaties waarin we anderen moeten zien te overtuigen van onze gezichtspunten.
De natuurlijke reactie is ons standpunt omkleed met argumenten aan de ander duidelijk te maken. Jammer genoeg betekent dit meestal, dat we proberen de ander onder de tafel te redeneren. In eerdere columns heb ik al duidelijk gemaakt, dat dit de minst comfortabele weg is naar een door beiden gerespecteerde oplossing. Immers onze methode wordt ingegeven door de dreiging, die wij van de ander ervaren. In inzet is dus van het begin af een weinig constructieve. De ander moet zijn mening opgeven en zich bekeren tot onze visie. Deze actie roept onvermijdelijk een negatieve reactie op.
In het algemeen loopt dit uit op emotionele en vijandige uitingen van beide partijen. Als we genoeg argumenten hebben en onze strategische positie is sterk genoeg, zullen we wellicht in staat zijn de ander onze zienswijze op te dringen. Of deze daarmee ook werkelijk onze zienswijze heeft geaccepteerd, is sterk de vraag. Een ding is duidelijk: onze relatie is niet verbeterd. Er is dus niet echt gewonnen.
Het enige wat we gedaan hebben is het ego van onze opponent aanvallen. De ander heeft daarop mogelijk tijdelijk gekozen voor een strategische terugtocht met de bedoeling in de toekomst misschien nog eens terug te slaan.
Ofschoon er veel over deze aanpak bekend is, dringt het lang niet altijd tot ons door. Beroemd conferencier Wim Sonneveld laat er een fraai staaltje van zien in zijn sketch over de vader wiens dochter verkering heeft. Hij vindt de jongen helemaal niets, maar prijst hem de hemel in. De manier om de dochter tot inkeer te brengen en zich af te zetten tegen het oordeel van de vader. Zou pa er tegenin gegaan zijn, dan zou de dochter absoluut doorgegaan zijn met haar relatie. In feite zien we hier het doordringen tot het onderbewustzijn waardoor er een automatische reactie wordt gestart, die zijn oorsprong vindt in het verdedigen van het ego en gericht is op lijfsbehoud. In zo'n geval is het dus vaak handig om te manipuleren en vooral de argumenten niet te hard in te brengen.
In het kader van ontlading van emoties en als blijk van respect, is het dus verstandig om de tegenpartij eerst ruimschoots de gelegenheid te geven zijn eigen mening te geven en te luisteren. Nadat het standpunt compleet op tafel ligt, is de volgende stap om gedetailleerd vragen te stellen. Dit geeft nogmaals de gelegenheid de zaak te verduidelijken en soms wordt het standpunt dan al minder hard geformuleerd. Als deze methode goed gevolgd wordt, zal onze mening onvermijdelijk, al was het uit blijk van erkentelijk voor de gelegenheid, die geboden is, gevraagd gaan worden naar onze mening. Dit is het moment om opnieuw respect te tonen en niet onmiddellijk op de tegenpartij in te hakken, maar zorgvuldig en bedachtzaam onze visie op de zaak te ventileren en niet te snel de argumenten van de tegenpartij af te branden. Op dat moment is het behalen van een 100% overwinning niet de focus van ons handelen, maar wel het gedoseerd en begrijpelijk over het voetlicht brengen van ons standpunt. Het handigste is het argument van de tegenpartij te gebruiken en dit vanuit een positieve argumentatie te bewerken. "Ik begrijp wat je zeggen wilt, maar heb je er over nagedacht datů.." Wees vooral zorgvuldig en bescheiden in hetgeen je na "dat" gaat formuleren! Stel je zelfs kwetsbaar op door een tussenvoegsel als "misschien heb ik het fout" , "begrijp je wat ik bedoel", "wat denk jij ervan". Als je weet wat een ander van jullie probleem denkt, is het soms handig de mening van een derde partij als referentie te gebruiken.
Het allerbelangrijkste is dat je de tegenpartij de gelegenheid biedt om zijn gezicht te redden. Vaak ontstaat een argument, omdat een van beide partijen niet over alle feiten beschikt, suggereer de ander, dat gegeven de nieuwe feiten de situatie best eens ingrijpend veranderd kan zijn. Het resultaat is vaak verbazingwekkend. Een meester in gedetailleerd onderhandelen over gecompliceerde vraagstukken was oud premier Lubbers, die een probleem in zo veel deeltjes opknipte, die hij vervolgens een voor een oploste, waarbij een sfeer van positief onderhandelen ontstond. In die mentale ja- sfeer werden partijen zodanig gemanipuleerd, dat ook op een aantal punten wezenlijke concessies werden gedaan. Iemand, die een dergelijk proces uit de verte bekijkt, vraagt zich soms af wie in die situaties wie manipuleert en of men de werkelijke problemen niet uit het oog verliest. Een logische maar in relatie tot het te behalen eindresultaat een onverstandige gevolgtrekking, omdat men niet actief in het proces meedoet en de emoties niet bewust meemaakt.
Waar het wezenlijk omgaat, als men anderen voor zichzelf wil winnen, is, dat men respect toont en gelegenheid heeft aan de ander ook zijn zienswijze zorgvuldig te presenteren. Binnen dit proces wordt dan ons probleem het probleem van de ander, waar we samen uit moeten komen. Op weg naar consensus is de opbouw van respect voor elkaar de sleutel. Waar geen uitzicht op zorgvuldige communicatie is vanwege persoonlijk gebrek aan respect of animositeit dan wel tegenstrijdige belangen, is het handig om het persoonlijk aspect anoniem te maken door het instellen van werkgroepen, die niet met elkaar vergaderen, maar die via jezelf wel indirect met elkaar communiceren via het kennisnemen van elkaars notulen. Er zal een moment komen, dat er over en weer een behoefte aan communicatie gaat ontstaan. Zelf heb ik meegemaakt, dat bij gebruik van deze methodiek organisatorisch compleet afgebrande functionarissen in staat bleken opnieuw constructief te gaan functioneren. Vergeet vooral niet dat altijd een gebrek aan zelfrespect het begin vormt van problematisch gedrag. Voor iedere manager is het dan ook van eminent belang om binnen zijn bedrijf positief bij te dragen aan de ontwikkeling van het zelfrespect van iedere medewerker.

Bibliografie: ISBN 0-13-410671-7 Prentice Hall Inc , Les Giblin, Confidence and Power

© TW 2001