20-06-99 Column 40: Ondernemingscultuur

Vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers en aandacht voor positief coachen gecombineerd met terugkoppelen (dus openheid!) van de resultaten bevordert zoals iedereen weet de productiviteit van de onderneming. Toch komt het voor dat dat allemaal niet helpt. Meestal heeft dat te maken met een gebrek aan zelfvertrouwen van de uitvoerende managers. Een faalangst misschien, mogelijk onterecht, maar niettemin een ernstig probleem, waaraan wat gedaan moet worden. Vaak ontstaat die faalangst, vanwege de druk uit het personeel om de ondernemingscultuur te veranderen, terwijl men tegenover de topmanagers angst heeft, dat de verandering hen zal beletten de te realiseren doelstellingen waar te maken.
Om nieuwe structuren en technieken in te voeren, moeten ze onderdeel gemaakt worden van het stelsel van normen en waarden. Dat vraagt om een zorgvuldige introductie ervan en een goede begeleiding bij de invoering ervan. Een goede bedrijfscultuur is gebaseerd op particulier initiatief en vrije handel en de gedachte dat je je eigen welvaart kan verdienen als je je maar inzet en je gezonde verstand gebruikt. De bevestiging van de eigenwaarde speelt ook een rol. Een goede manager maakt daarom duidelijk om welk doel het gaat. Het handigste doel is een beoordeling op klantgerichtheid. Met zoiets kunnen werknemers zich gemakkelijk identificeren en de dagelijkse praktijk heeft het vermogen ze voortdurend de spiegel voor te houden. Gaat het goed dan verschaft dat vrijwel automatisch een positieve impuls, gaat het minder dan koppelen de marktcontacten dat ook vrijwel onmiddellijk terug. Onwillekeurig wordt vrijwel iedere medewerker erdoor geïnspireerd en gemotiveerd, ook al omdat de markt niet subjectief oordeelt, waar men de managers wel van verdenkt.
Binnen de bedrijfscultuur wil men vaak beter zijn dan de anderen in het marktsegment. Bevrediging en beter zijn dan anderen zijn twee begrippen, die absoluut niet bij elkaar passen en gelijk staan aan permanente onvrede. Sommige bedrijven kunnen hiermee slecht omgaan, omdat men niet de kringetjes in de vijver wil zien van het beter zijn dan anderen en het veranderen, maar de rust van de tevreden windstilte.
In het leiderschap waar vroeger één manager besliste is er steeds meer sprake van de noodzaak om resultaat te boeken door het bundelen van creatieve gedachten, die moeten voortkomen uit een gestimuleerde en gemotiveerde staf , die in staat is creatief en inventief te denken en te handelen. Gemeenschappelijke doelstellingen en een integraal bedrijfsbeleid is dan ook heel belangrijk. Een organisatie met een heldere "Corporate Identity" waarmee men zich kan verenigen, heeft het dan ook stuk makkelijker, omdat de werknemers zich duidelijker verbonden voelen met de bedrijfsdoelstellingen. Men voelt zich daar gelijkwaardig, men hoort erbij. Bij zo'n cultuur hoort ook een prestatiebeloning, omdat die uiting geeft aan zorgvuldige individuele waardering. Dit werkt echter alleen indien er sprake is van eerlijk zakendoen, zodat de ondernemingsrelaties het nodige vertrouwen zullen genieten.
Concluderend kan gesteld worden dat:
Motivatie door geldelijke beloning alleen niet altijd meer werkt, omdat tal van behoeften van de werknemers psychologisch van aard zijn. Het werk als zodanig steeds meer psychisch wordt en minder fysiek van aard . Management moet de mensen uitdagen tot maximaal gebruik van hun creatief vermogen. Intimidatie vroeger nog al een gebruikt, werkt absoluut niet meer. Competentie bij het management komt steeds meer op de eerste plaats.
Alleen gedrag dat een proces ondersteunt en versterkt wordt een gewoonte en zo onderdeel van de cultuur. De kunde om een proces te versterken is een belangrijke managementgave.
Daarnaast is creativiteit in de situatie van de huidige felle concurrentie voor de manager zo belangrijk, dat men hieraan bij de selectie van toekomstige managers zeer veel aandacht moet geven. Zij moeten immers voortdurend nieuwe producten ontwikkelenen problemen oplossen en zoeken naar zinnige alternatieven bij het maken van toekomstplannen.

© TW 2001