08-08-1999 Column 45: Kennis

Als je een goed product wilt aanbieden is het handig als je over dat product voldoende kennis bezit.
Een inkoppertje zul je zeggen. Soms wel ja, maar als je eerlijk bent, is het vaak helemaal niet zo dat je voldoende kennis bezit om die overtuiging bij de klant te brengen, dat men je de order gunt. De ene keer is het product zodanig sterk, dat de concurrentie het zo maar aflegt en de andere keer is je zelfvertrouwen groot genoeg om je in staat te stellen door je uitstraling je klant te overtuigen. In beide gevallen dus meer geluk dan wijsheid. Toch kun je door een overmaat aan zelfvertrouwen nog lang succesvol zijn met een minder geslaagd product, anderzijds geldt dat je met een uitstekend product lang de concurrentie kunt overtroeven zonder dat er een overmatige aanslag wordt gedaan op je eigen technische of commerciŽle kwaliteiten. Helaas geldt in de IT-branche dat de productcyclus vrij kort is en dat een uniek product van de ene leverancier snel gevolgd wordt door een kwalitatief nagenoeg gelijk product van de andere leverancier. De markt houdt wel van wat concurrentie dus worden je technische en commerciŽle kwaliteiten heel belangrijk om de doorslag bij de gunning van de order te maken. Inmiddels vraagt de markt steeds meer om een totaalverantwoordelijk voor hardware, software en bemanning. Dat vraagt om voldoende engineeringscapaciteiten en de bereidheid bij een leverancier om die totaalverantwoordelijkheid te nemen. Voor de mensen in de markt betekent dat dat hun handelen niet meer een kwestie is van een one-man-show, maar steeds meer een resultaat is van teamwerk. Men wordt vaker een onderdeel van een scoringsteam, waarin ieder op elkaar moet kunnen vertrouwen, zowel qua inzet als qua kennis. Het verkopen wordt een kwestie van een zorgvuldige teampresentatie, waarin aan ieder lid de hoogste eisen op het gebied van de vakkennis wordt gesteld. Geregeld ontmoet ik projectleiders, die zich beklagen over het niveau van de kennis van hun teamleden. Binnen de calculatie van het aan te bieden product zitten dan kosten verwerkt, die niet efficiŽnt gemaakt zijn. Ik bedoel daarmee, dat zwakten in het teamwerk gecompenseerd worden door overruns op de urencalculatie. Dat betekent dat de voorgecalculeerde resultaten bij oplevering tegenvallen of dat aan de klant onterecht uren in rekening worden gebracht voor het herstellen van fouten van teamleden, die aan het ontwerp hebben meegewerkt. Vanwege het chronisch gebrek aan kwalitatief hoogwaardig personeel kan zoiets gebeuren en zelfs gerechtvaardigd worden. In de kapitaalgoederenindustrie noemt men dat ontwikkelen over de rug van de klant. Zo lang dit op verantwoorde manier plaatsvindt is daar niet veel mis mee. Echter voor de onderneming blijft de strategische taak bestaan voor 100% te realiseren wat men belooft. Als de orderontvangst goed op niveau blijft en de medewerkers zijn in staat om de implementatieproblemen steeds adequaat op te lossen ontstaat er een gevoel dat men een goed beleid voert,terwijl men juist in tijden van economische voorspoed moet zorgen dat strategische zwakten in het beleid worden opgelost en belangrijke posities binnen de organisatie door zo sterk mogelijke uitvoerders worden bezet. Dus door mensen die qua kennis en ervaring het best mogelijke niveau benaderen en handhaven. Dan is een goed beleid ten aanzien van opleiding en vorming van sleutelfunctionarissen van groot belang. Die geven immers leiding aan hun teams en moeten de uitstraling hebben die de klanten het vertrouwen in de producten geeft. Een sterk beleid ten aanzien van kennisvorming kan echter op twee fronten falen! Het ene is op het niveau van de functionarissen, die niet bereid zijn in te zien, dat kwaliteit alleen blijvend kan worden gegarandeerd als men het verwerven van kennis ten alle tijden absolute voorrang geeft. Arrogantie is daar een voortdurend gevaar. Een oude aap, kan men geen kunstjes leren, of anders gezegd wie vertelt mij wat als ervaren uitvoerder? Ik heb alles al meegemaakt! Eigenlijk gaat het om het ontbreken van de wil ieder project zorgvuldig na uitvoering te evalueren om lering te trekken uit de zwakke punten. Tegenwoordig worden er Service Level overeenkomsten gemaakt om vast te leggen welke soort support men krijgt na implementatie. Wie geeft daarbij een eerlijk en juist beeld van de dienstverlening en in hoeverre is een specificering van een dienstverleningsniveau niet een volslagen commerciŽle bezigheid? Het andere front waar het mis kan gaan, is de situatie waarin men integer een beleid voert van kennisvorming en daarvoor een budget apart zet om te besteden aan studie voor groeps- dan wel individuele opleidingen. In de praktijk blijkt, dat de operationele druk soms zodanig groot wordt, dat geplande opleidingen worden geannuleerd (mogelijk wel betaald maar niet gevolgd), omdat er opleverdruk is om penalties te voorkomen of bonussen te verwerven. Op de arbeidsmarkt ontmoet ik geregeld mensen, die met de mond beleiden dat zij een werkgever zoeken die ze in staat zal stellen zo veel mogelijk kennis te verwerven. Je moet daarvoor zoeken naar bedrijven die continuÔteit hoog in het vaandel hebben staan. Laten die bedrijven nu juist niet de hoogste salarissen betalen! Uiteindelijk is dan het opportunisme van de betere betaling dan snel sterker dan de wens om degelijk te bouwen aan de loopbaan. Degenen, die opportunistisch besluiten, ontmoet ik dan binnen enkele maanden weer, omdat ze tot de ontdekking zijn gekomen, dat afspraken niet worden gehonoreerd of dat het bedrijf waarvoor ze kozen minder te bieden had dan ze dachten. Het blijft altijd belangrijk om te kiezen voor een bedrijfscultuur van gedegen kennisopbouw, juist nu het economisch goed gaat in Nederland. Vergeet niet dat het ook weer minder kan gaan, net als in 1992. Dan wordt bewezen kennis en kwaliteit een nog zwaarder criterium bij de bedrijven die door een zorgvuldig beleid nog steeds continuÔteit kunnen bieden! Zoals regeren, vooruitzien is, is ook de verwerving van kennis een vorm van verbeteren van je positie, die je uitstekend te pas kan komen, als het weer eens wat minder gaat!

 
© TW 2001